Organisationsdesigns: Welches Konzept ist „das richtige“?

Für Firmen kommt es darauf an, die Organisationsform zu finden, welche die Unternehmensstrategie am wirkungsvollsten unterstützt, und bei der die Ressourcen und Potenziale des Betriebs zudem am besten genutzt werden können. Letztlich haben sie die Qual der Wahl. Denn es gibt ganz unterschiedliche Organisationsdesigns. Sie unterscheiden sich nicht nur in ihrer formalen Organisationsstruktur, ihrem Führungsansatz und der Gestaltung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Auch die Kommunikationsprozesse, die Ausrichtung der Kultur und die Sicherung der Veränderungsfähigkeit sind jeweils unterschiedlich – nicht zu vergessen die Herausforderungen für Steuerung und Führung. Und natürlich ist nicht alles nur schwarz oder weiß: Jede Organisationsform hat sowohl ihre Vor- als auch ihre Nachteile.

Die funktionale Organisation oder auch Linienorganisation ist wohl die häufigste anzutreffende Form bei den Unternehmen. Allerdings erscheint sie als immer weniger zeitgemäß, da sie nach dem klassisch-hierarchischen Prinzip funktioniert. Die Gliederung der Organisationsaufgaben erfolgt bei der funktionalen Organisation unterhalb der Unternehmensleitungs-Ebene nach der Funktion (Verwaltung, Produktion, Vertrieb etc.). Diese Funktionsbereiche haben jeweils eine eigene Leitung: das mittlere Management. Wächst das Unternehmen, werden die Funktionsbereiche weiter untergliedert, etwa nach funktionalen Aspekten (beispielsweise die Unterteilung der Buchhaltung in Lohn- und Bilanzbuchhaltung), nach Kundenaspekten (u.a. Aufteilung des Vertriebs nach der Bearbeitung von Schlüsselkunden und anderen Kunden) oder nach Produktaspekten (z. B. Untergliederung der Produktion nach Bearbeitung und Montage).

Typisch für die funktionale Organisation sind Arbeitsteilung und Spezialisierung. Dass die Kompetenzbereiche und Zuständigkeiten klar abgegrenzt sind und es keine Überschneidungen von Funktionen und Verantwortungsbereichen gibt, hat durchaus Vorteile, da so weniger Reibungsverluste entstehen können – insbesondere bei standardisierten Prozessen. So ist die funktionale Organisation gut geeignet für Unternehmen mit einheitlichen Produktionsprogrammen, die sich nicht ständig verändern müssen. Auch für kleinere Unternehmen mit nur einem Produkt oder wenigen Produkten ist die funktionale Organisation ein gutes Mittel der Wahl. Sollen jedoch neue Produkte eingeführt oder innovative Aufgaben über verschiedene Arbeitsfelder hinweg realisiert werden, stößt die Linienorganisation an ihre Grenzen. Zudem sind die Informations-, Weisungs- und Entscheidungswege oft zu lange, was unter anderem häufig zu Lasten der Kundenorientierung geht. Bürokratie und Hierarchie führen ferner zu Trägheit und Betriebsblindheit der Mitarbeiter, die darüber hinaus über die Zeit eine gewisse Veränderungsresistenz entwickeln. In Zeiten ständiger Veränderung, wo es zunehmend auf Agilität und Wissensvernetzung ankommt, kann sich das kaum ein Unternehmen mehr leisten.

Gegenüber dem klassisch-hierarchischem Modell bietet die Matrixorganisation eine größere Verantwortungsverteilung sowie stärkere abteilungsübergreifende Interaktion und Kommunikation für die Mitarbeiter. Die Unternehmen arbeiten hier sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen ausrichten, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten orientieren – etwa nach Produkten, Projekten, Marken, Ländern oder Zielgruppen. Da es bei der Matrixorganisation keine klassischen Hierarchien gibt, sind Matrix-Strukturen auch offener als die klassisch-hierarchische Organisation. Allerdings gibt es einen recht hohen Schnittstellenaufwand der produktbezogenen Geschäftsbereiche und der funktionalen Arbeitsbereiche (Vertrieb, Produktion etc.), und die Mitarbeiter sind zur Kompromissfindung gezwungen. Langsame Entscheidungsprozesse, Redundanzen in Verantwortlichkeiten und Rollen sowie in der Kommunikation sind daher an der Tagesordnung. Für ein volatiles Umfeld sind Matrix-Strukturen letztlich zu langsam, da viele Mitarbeiter zugleich Betroffene und Beteiligte sind und die Konsensbildung aus diesem Grund sehr zeitintensiv ist.

Noch weniger mit Hierarchien was am Hut als die Matrixorganisation haben selbstorganisierte Unternehmen. Bei ihnen waltet das Prinzip der Holokratie. Dieses bedeutet: Es gibt keinen Chef, jeder wird ermutigt, Entscheidungen zu treffen. So wird jeder Mitarbeiter gewissermaßen zum Unternehmer. Das klingt nach Chaos, doch holokratisch organisierte Unternehmen folgen bestimmten Regeln, und es gibt zahlreiche Ablaufplänefür Rollen und Zuständigkeiten. Die dynamischen Rollen werden dabei anhand der Arbeit (und nicht anhand der Person) definiert. Entscheidungen werden lokal getroffen, da Autorität stark dezentralisiert ist und die Teams dadurch eigenverantwortlich und selbststeuernd arbeiten. Das bringt den Vorteil, dass sie keine bürokratischen und langwierigen Entscheidungsprozesse abwarten müssen. Der Nachteil von holokratischen Systemen ist indes, dass die Mitarbeiter nur schwer ihre individuellen Potenziale entfalten können. Viel zu oft müssen sie in neue operative Rollen schlüpfen und sind gefordert, die Kontrolle über die komplexen Prozesse zu behalten. Infolge können sie sich kaum auf ihre eigenen Stärken konzentrieren. Hinzu kommt: Die Mitarbeiter haben keine Führungskraft an der Seite, die ihnen als Unterstützer, Coach und Gesprächspartner für ihre persönliche Entwicklung zur Verfügung steht. Mit dezidierter Nicht-Führung kann aber nicht jeder gut umgehen. Vielleicht ist dies auch der Grund, warum das Konzept der Selbstorganisation in deutschen Firmen bisher kaum angewendet wird.

Im Gegensatz zu holokratischen Unternehmen sind Netzwerkorganisationen in Deutschland häufiger anzutreffen. Sie haben einen dezentralisierten Organisationsaufbau und weisen hohe Interaktion und Kommunikation auf. Wie der Name „Netzwerkorganisation“ bereits andeutet, ist eine intensive Vernetzung das Leitprinzip: Die Mitarbeiter können sich einfach und schnell verbinden, effektiv partnerschaftlich zusammenarbeiten sowie Informationen und Wissen effizient austauschen. Somit ist es möglich, dass sich Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgabengebieten ergänzen und gemeinsam komplexe Herausforderungen lösen. Netzwerkorganisationen bieten eine höhere Agilität und Flexibilität als die hier vorangegangenen beschriebenen Organisationsdesigns. Zudem ist ein starker interner Informationsaustausch ein typisches Merkmal für sie. Die Organisation ist befähigt, schnell zu lernen und zu agieren. Sie kann sich schnell an Veränderungen anpassen, so dass es ihr gelingt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Koordination eines solchen Netzwerks ist jedoch mitunter sehr kompliziert und zeitaufwendig. Auch der Kommunikationsaufwand ist zum Teil erheblich. Oft weiß die eine Hand nicht, was die andere macht, und Mehrfachbearbeitungen eines Arbeitsvorgangs sind vorprogrammiert. Damit büßen Netzwerkorganisationen wiederum an Agilität und Effizienz ein. Insgesamt wird viel Zeit darauf verwendet, sich gegenseitig abzustimmen. Auch die Rollenklärung und die Findung eines gesamtorganisationalen Fokus fordert (zu) viel Zeit bei der Netzwerkorganisation. 

In immer mehr Unternehmen herrscht nicht nur eine Organisationsform vor, – die hybride Organisation ist auf dem Vormarsch. Das kommt nicht von ungefähr: Wir finden nicht die eine ideale Lösung, alle existierenden Organisationsdesigns haben auch ihre Schwachstellen. Zudem haben sich in den meisten Unternehmen klassische Routinestrukturen etabliert, von denen die Mitarbeiter sich nicht von einem Tag auf den anderen trennen können.Agile Innovationsstrukturen jenseits der Hierarchie sind aber dennoch nötig, um in Zeiten von permanenten Veränderungen bestehen zu können. Hier macht es Sinn, bestehende Strukturen durch neue zu ergänzen. So kann etwa ein abteilungsübergreifendes Team anstelle einer funktional verankerten Entwicklungsabteilung die Verantwortung für den gesamten Innovationsprozess übernehmen. Der Change-Management-Experte John Kotter spricht in diesem Zusammenhang auch von einem „doppelten Betriebssystem“. Es wird dem Gedanken gerecht, dass die Organisation der Zukunft auf der einen Seite auf die zunehmende Komplexität der Umwelt reagieren muss. Auf der anderen Seite kommt aber auch sie nicht ohne Struktur und eine gewisse Hierarchie aus.