Zwischen den Stühlen: Führen in der Sandwichposition

Druck von oben und von unten. Führungskräfte im Mittelmanagement haben es nicht leicht. Auch das Aufweichen von Hierarchien in den Unternehmen ändert nicht viel an ihrer Sandwich-Position zwischen Topmanagement und operativer Ebene. Tipps für den Umgang mit dem Sandwich-Effekt.

Selbstorganisation und agile Projekte werden in den Unternehmen forciert, Hierarchien werden abgebaut. Doch für die meisten Führungskräfte bedeuten flachere Hierarchie nicht, dass die Anforderungen an sie abnehmen. Im Gegenteil: Insbesondere die sogenannten Mittelmanager werden bereits die Erfahrung gemacht haben, dass sie mit größeren Herausforderungen als in der Vergangenheit konfrontiert sind. Denn die Sandwich-Position, in der sie sich befinden, ist stärker denn je ausgeprägt.

Von einer Sandwich-Position oder auch von einem Sandwich-Effekt wird dann gesprochen, wenn eine Führungskraft sich auf der mittleren Führungsebene – also zwischen Führungsspitze und operativen Team – befindet. Das Herausfordernde an dieser Konstellation ist, dass die Führungskraft im Mittelmanagement quasi einen Spagat zwischen strategischem Mitdenken, Planen und Entscheiden sowie operativem Mikromanagement leisten muss. Weil sie sich in einer Vermittlerposition befindet, kommt es automatisch auch schnell zu Konflikten: Als Abteilungs-, Bereichs- oder auch Teamleiter hat sie die Zielvorgaben des Managements zu erfüllen und somit die Anweisungen von oben zu befolgen – auch wenn sie diese eventuell selbst inhaltlich nicht mitträgt. Gleichzeitig muss sie ihren Mitarbeitern gerecht werden, auf deren Belange achten und sie motivieren. Sie kann aber auch nicht jeden Unmut der Abteilung beziehungsweise des Teams nach oben weitergeben, damit würde sie sich völlig „zerreiben“. Kurz: Der Mittelmanager hat einen undankbaren Job und ist mit all den Anforderungen an ihn und dem damit verbundenen Stress wahrscheinlich mehr als andere Manager gefährdet, einem Burnout entgegenzusteuern.

Kennen Sie nur zu gut? Für Sie als Führungskraft im Mittelmanagement stellt sich da natürlich die Frage: Was können Sie tun, um mit der Situation des Sandwich-Effekts umzugehen und somit Stress zu vermeiden oder zu reduzieren? Hilfreich ist zunächst die richtige Haltung: Nehmen Sie einen Perspektivwechsel vor und versuchen Sie die positiven Seiten Ihrer Sandwich-Position zu erkennen: Als Mittelmanager vereinen Sie wesentliche Aspekte aus der oberen und unteren Unternehmensebene. Statt sich „erdrückt in der Sandwich-Position“ zu fühlen, tun Sie besser daran, die Chancen als Bindeglied zwischen der oberen und unteren Managementebene zu erkennen und wahrzunehmen. 

Wichtig ist freilich, dass Sie mit dem Wandel Ihrer Sichtweise auch Ihr Verhalten ändern. Gerade jetzt – in Zeiten von flacheren Hierarchien – haben Sie die Möglichkeit, im Sinne einer gesteigerten Selbstverantwortung der Mitarbeiter mehr Aufgaben zu delegieren und dadurch selbst weniger zu arbeiten. Kurz: Sie können sich mehr Freiraum verschaffen, was angesichts der allgemein steigenden Belastungen von enormer Bedeutung ist.

Doch auch wenn Delegieren zwar ganz klar ein Schlüssel zum Erfolg ist, wird das Managen von Verantwortlichkeiten langfristig nicht ausreichen. Ihre Aufgabe ist es zunehmend mehr, die Mitarbeiter Ihres Teams mithilfe diverser Techniken zur Selbstorganisation beziehungsweise zum Selbstmanagement anzuleiten. So werden Sie quasi zum internen Coach, der anleitet und lehrt. Damit nehmen Sie eine neue Rolle ein, werden für Ihre Mitarbeiter eher zum Unterstützer als zum „Ansager“ – und das alleine wird schon viel Druck von Ihnen nehmen.

Sie selbst sind in Ihrem Job als Führungskraft im Mittelmanagement wiederum auf die Unterstützung vom Topmanagement angewiesen. Hier sollten Sie auf jeden Fall aktiv mitwirken. Denn welcher Art die Unterstützung ist und wieviel Sie davon bekommen, darüber entscheidet nicht alleine Ihr jeweiliger Chef, sondern auch Sie selbst: Fordern Sie ein, was Sie benötigen. Eine klare Kommunikation ist hierfür das A und O. Nur dann erreichen Sie das Commitment Ihres Vorgesetzten.

Aktiv werden sollten Sie auch, was das Einbeziehen in Entscheidungen betrifft. Viele Führungskräfte der mittleren Ebene fühlen sich von Entscheidungsprozessen des Topmanagements ausgeschlossen und driften in die Rolle des Erfüllungsgehilfen beziehungsweise Handlangers ab. Das liegt aber in erster Linie daran, dass diese Manager darauf warten, nach Input gefragt zu werden und sich nicht selbst aktiv mit Vorschlägen einbringen. Kommen Sie also ins Machen und gehen Sie von selbst auf das obere Management zu. Sie haben das Wissen über die operativen Unternehmensprozesse. Zudem können Ihre Kundennähe und auch Ihre Nähe zu Partnern wie Lieferanten dem Topmanagement zum Vorteil sein. Genau das sind Ihre Argumente, um gehört zu werden beziehungsweise für das Topmanagement überhaupt erst richtig sichtbar zu werden.

• Die Führungskraft im Mittelmanagement hat eine herausfordernde Position. Sie sollte sich davon jedoch nicht erdrücken lassen beziehungsweise sich nicht darauf fokussieren, es keinem recht machen zu können. Vielmehr kommt es darauf an, dass Sie Ihre Position als Chance erkennt: Der Mittelmanager ist Brücke zwischen Topmanagement und Mitarbeiter – und hat somit einen wichtigen Job im Unternehmen zu erledigen.
• Mit einem unterstützenden Führungsstil nimmt der Mittelmanager viel Druck von sich. Vertrauen in die Selbststeuerung der Mitarbeiter wird in Zeiten von flachen Hierarchien ohnehin immer wichtiger. Die Führungskraft als Coach ist in diesem Kontext das, was mehr und mehr an Bedeutung gewinnt. Genau hier gilt es anzusetzen.
• Gegenüber dem Topmanagement heißt es indes, aktiv zu werden: Einfordern, was man braucht und anbieten, was man kann, so lautet die Devise.